許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告，用的是自己想出來的廣告詞“又柔又韌，沾到了水，輕輕一搓，還不掉紙屑”，當(dāng)年800塊錢請來演出的鄉(xiāng)村中學(xué)教師一炮走紅，成了廣告明星。這個(gè)紙巾品牌就是“心相印”，現(xiàn)今占恒安集團(tuán)銷售額的半壁江山。

　　1998年12月8日，恒安于香港聯(lián)交所掛牌上市，這個(gè)利益錯(cuò)綜復(fù)雜的家族化的企業(yè)借此逐步厘清了內(nèi)部的財(cái)務(wù)問題。當(dāng)然，為了上市，小學(xué)沒畢業(yè)的許連捷花了三個(gè)月自學(xué)財(cái)務(wù)報(bào)表知識(shí)。

　　正當(dāng)公司上下準(zhǔn)備大干一場的時(shí)候，1999年上半年，副總裁吳世界一家被害，恒安集團(tuán)被拖入了曠日持久的調(diào)查中。恒安的業(yè)績也遭到拖累，出現(xiàn)自公司創(chuàng)立十年來的首次衰退，至2000年下半年，利潤僅剩0.8億元，不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時(shí)陷入迷茫。許連捷覺得單憑恒安已無法扭轉(zhuǎn)頹勢，2001年8月，經(jīng)股東摩根士丹利介紹，美國湯姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安來推行旨在縮短單位時(shí)間作業(yè)流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動(dòng)，同時(shí)幫助恒安進(jìn)行產(chǎn)銷分離，將生產(chǎn)和銷售從品類發(fā)展部分割出去，由集團(tuán)進(jìn)行管理，削弱品類發(fā)展部的財(cái)權(quán)。

　　在當(dāng)時(shí)引入“外腦”舉動(dòng)十分大膽，因?yàn)?ldquo;麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”事件才發(fā)生不久，民營企業(yè)對國外咨詢公司及它們的管理工具的質(zhì)疑達(dá)到頂點(diǎn)。但許連捷選擇信任它們。

　　當(dāng)時(shí)恒安的銷售系統(tǒng)初級(jí)得令咨詢師大感驚訝：公司裙帶關(guān)系泛濫，以生產(chǎn)為導(dǎo)向、不同地區(qū)的銷售公司“家法”各異，營銷手段缺乏新意而費(fèi)用卻居高不下，至于數(shù)量龐大的銷售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規(guī)范之后，原廣州分公司的銷售人員從45人砍到只剩12人，銷售量不降反升。

　　現(xiàn)負(fù)責(zé)廣州經(jīng)銷商管理的蔡聰彪那時(shí)還是北京分公司的一名銷售。接到集團(tuán)通知后他頓時(shí)感到，“自由的日子一去不復(fù)返了”，因?yàn)閺倪@天開始他每天跟進(jìn)的門店和走訪經(jīng)銷商的路線、數(shù)量、時(shí)間、工作內(nèi)容等等一切都以書面的形式被規(guī)定下來，公司會(huì)以人均貢獻(xiàn)的方式考核每個(gè)人的業(yè)績。

　　變革推行18個(gè)月后，恒安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸，開始快速增長。然而此時(shí)湯姆斯拿走了總咨詢費(fèi)用的一半—560萬美元，主動(dòng)終止了為期三年的合同。咨詢師們發(fā)現(xiàn)，盡管變革的效果立竿見影，但是，恒安當(dāng)時(shí)人員的固有觀念太強(qiáng)大，稍一松弛，散漫的老習(xí)慣就會(huì)回來，這讓他們懷疑自己能否達(dá)成許連捷增長4倍的預(yù)期。

　　許連捷看到了同樣的問題。湯姆斯撤走以后，他繼續(xù)推動(dòng)了這一變革。2004年，恒安的銷售額增幅接近50%，員工們的工作習(xí)慣也在時(shí)間推移中一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著改變。

　　像所有擅長于本土化渠道和營銷戰(zhàn)略的中國公司一樣，恒安受益于一張由超過1.2萬人構(gòu)成的遍布全國所有城鄉(xiāng)的高密度銷售網(wǎng)絡(luò)。通過這次調(diào)整達(dá)成的對他們一舉一動(dòng)的有效管理，恒安的銷售額在過去的8年中增長了近10倍，從10億元飆升至近100億元。

　　“抄底”與供應(yīng)鏈重塑

　　但是2008年許連捷發(fā)現(xiàn)，這次管理變革樹立的“權(quán)、責(zé)、利”對等的管理思路雖然解決了動(dòng)力和公平的問題，但每個(gè)人的小算盤拼到一起卻成不了恒安的宏圖。博思公司即于此時(shí)受命。

　　但許連捷此時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題不僅僅是績效。在引入博思之前，他意識(shí)到，恒安的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)也都存在很多非常初級(jí)的問題，整個(gè)公司需要一次系統(tǒng)的變革和提升。

　　2008年8月15日，許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購所有原材料。

　　這次行動(dòng)被視為恒安二次管理變革的開始。但是與前次不一樣的是，沒有人能夠理解許連捷此時(shí)的這一舉動(dòng)。就在幾個(gè)月前，恒安因?yàn)樵�材料的漲價(jià)將紙品價(jià)格調(diào)升5%到10%，但月銷售量仍在增長，它在全國各地的工廠拼上了100%的開機(jī)率，產(chǎn)能還顯不足，個(gè)別紙品還得找其它制造商代工，一些地方還出現(xiàn)了斷貨。

　　許連捷看到的卻是繁榮景象背后一個(gè)極易被忽視的危險(xiǎn)，一方面是斷貨，另一方面卻是產(chǎn)品出現(xiàn)大量庫存，“當(dāng)時(shí)大部分產(chǎn)品的庫存量已經(jīng)處于高位，而個(gè)別單品的庫存量正在接近或者已經(jīng)超過了安全警戒。”

　　科爾尼咨詢公司大中華區(qū)副總裁張?zhí)毂�說，像紙巾、衛(wèi)生巾這類產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)的消費(fèi)量基本是固定的，只受企業(yè)自身的營銷活動(dòng)影響。在需求相對容易估計(jì)的情況下，前端的銷售信息沒有及時(shí)準(zhǔn)確地集中到后臺(tái)才是導(dǎo)致斷貨的根源。

　　雖然在2005年恒安延續(xù)TCT行動(dòng)對整個(gè)銷售部門進(jìn)行了初步的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果更加可控，銷售額獲得了50%高增長率，但這種速度讓后臺(tái)支持很是吃緊，承載數(shù)據(jù)量過大時(shí)，系統(tǒng)甚至無法開單。