從2000～2002 年國內(nèi)油墨制造企業(yè)的產(chǎn)量來看，合資油墨企業(yè)的產(chǎn)量增長速度驚人，在排名前20位的油墨制造商中，合資企業(yè)占有相當(dāng)大的比例，其中2002年產(chǎn)量在1萬噸以上(含1萬噸)的3家企業(yè)全部是合資企業(yè)。可見，在我國油墨工業(yè)呈現(xiàn)國有、股份制、民營和合資等多種所有制形式共存的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下，合資企業(yè)以其特有的經(jīng)營模式、管理體制及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、驕人的產(chǎn)量，越來越引人注目。如天津東洋油墨有限公司2002年的產(chǎn)量達(dá)到了1.8萬噸，占全國總產(chǎn)量的8.9%，居全國首位；太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司2002年的產(chǎn)量達(dá)到2萬噸，占全國總產(chǎn)量的8.4%。另外，上海DIC油墨有限公司、杭華油墨化學(xué)有限公司、上海牡丹油墨有限公司、深圳深日油墨有限公司和高氏(廣州)涂料有限公司等都是我國主要的油墨生產(chǎn)企業(yè)。合資企業(yè)已經(jīng)成為中國油墨行業(yè)的主力軍，在中華大地蓬勃發(fā)展。

　　為了更好地了解合資油墨企業(yè)，我們采訪了天津東洋油墨有限公司、太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司、上海DIC油墨有限公司，雖然有管中窺豹之嫌，但希望我們能一起分享這些企業(yè)在合資前后的思考和成功之后的感悟，并從中有所收益。

　　“拿來主義”取其精華

　　早在1934年，魯迅先生就在《中華日報·動向》撰寫了題為《拿來主義》的文章，其中，對借鑒國外先進(jìn)事物的評價是“沒有拿來的，人不能自成為新人；沒有拿來的，文藝不能自成為新文藝“。面對目前全球經(jīng)濟一體化的合作趨勢，我們也許可以這樣說，沒有拿來的，企業(yè)就不能自成為新企業(yè)，而合資不失為企業(yè)發(fā)展更新的重要手段。

　　在本世紀(jì)初，全球油墨企業(yè)在產(chǎn)品向“高速、多色、無毒、快干”方向發(fā)展的同時，競爭也日趨激烈，國際化傾向和并購之風(fēng)盛行。同時，我國的市場越來越開放，國外企業(yè)看好這塊市場，在國內(nèi)尋找合作伙伴，以投資或投入技術(shù)的方式進(jìn)入中國市場。

　　另一方面，從當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)的硬件設(shè)施來看，多數(shù)企業(yè)廠房、設(shè)備較陳舊，產(chǎn)品單一，主要生產(chǎn)車間存在著環(huán)境污染和安全隱患，如果靠企業(yè)自身進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造又缺少資金，合資、改革勢在必行。而且，引進(jìn)國際先進(jìn)企業(yè)的核心技術(shù)、管理經(jīng)驗，利用外資，在較短的時間內(nèi)鞏固和擴大自身的市場份額,增強公司的整體競爭力和提高管理水平，形成新的經(jīng)濟增長點，既符合企業(yè)的實際需要，又合乎國情。

　　下面是一些合資的實例。

　　天津東洋油墨有限公司是天津油墨股份有限公司與日本東洋油墨制造株式會社共同出資建立的大型油墨制造企業(yè)，公司注冊資本5450萬美元，目前，從業(yè)人員920人。中日雙方優(yōu)秀的科技人員憑借優(yōu)越的科研條件，共同研制開發(fā)的“天獅牌”油墨、顏料暢銷國內(nèi)31個省市和世界51個國家和地區(qū)，并獲得過日本東洋油墨集團的最高獎項。其合資方式為，天津油墨股份有限公司投資設(shè)備、廠房、土地；日本東洋油墨制造株式會社投入資金和技術(shù)。

　　上海DIC 油墨有限公司是由上海紫江(集團)公司與大日本油墨化學(xué)工業(yè)株式會社合資興辦的油墨生產(chǎn)企業(yè)，總投資1376萬美元。合資時，上海紫江(集團)公司與大日本油墨化學(xué)工業(yè)株式會社合資的股權(quán)比例為3∶7，在原有設(shè)備的基礎(chǔ)上又重新購買了新設(shè)備，引進(jìn)了日本的先進(jìn)技術(shù)。近幾年還分別通過了ISO9002和 ISO14001認(rèn)證，被評為上海市高新技術(shù)企業(yè)，名列上海市1998年、1999年銷售500強。太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司自1994年運營以來，輪轉(zhuǎn)膠印油墨全自動生產(chǎn)線發(fā)展到2條，產(chǎn)量從1994年的7000噸增到2002年的2萬噸。1999年12月31日，DIC的子公司Sun Chemical完成對全球高氏勞瑞的收購，隨后于2000年1月，亞洲區(qū)的高氏公司交屬DIC管轄，太原高氏勞瑞成為DIC集團成員，DIC即成為合資公司的外方股東。合資公司中外雙方的股權(quán)比例為49∶51,中方太原油墨廠投資額245萬美元，以全部設(shè)備、部分流動資產(chǎn)和現(xiàn)匯投入，外方投資額255萬美元，主要用于購買中方全部流動資產(chǎn)。廠房、辦公樓、土地等屬太原油墨廠所有，合資公司租賃使用。2002年11月，華南新建同等規(guī)模的姊妹公司深圳高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司開業(yè)，兩家公司產(chǎn)能合計達(dá)到4萬噸。

　　失之東隅 收之桑榆

　　合資在借鑒世界先進(jìn)的技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量等方面起到了事半功倍的效果，市場運作模式逐步在與世界接軌，管理的科學(xué)化和人文化特色日益突出。這些優(yōu)勢與合資以前相比是不言而喻的，收之桑榆的得意更是溢于言表，下面就來看看這些合資企業(yè)的成功體現(xiàn)在哪些方面。

　　1.產(chǎn)品種類高檔化

　　合資以后，引進(jìn)、借鑒國外先進(jìn)的技術(shù)的確是受益匪淺，在產(chǎn)品種類和質(zhì)量上都有了很大的提高。

　　天津東洋油墨有限公司利用合資以后的技術(shù)優(yōu)勢，相繼開發(fā)出多項世界一流技術(shù)水平的高檔油墨及顏料產(chǎn)品，如HK型、THP型、TNS型油墨和TT型顏料等，均成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)品。高檔油墨產(chǎn)品發(fā)展到10大系列、200多個花色品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷向高檔化方向發(fā)展。尤其是THP型膠印亮光快干油墨系列，它是專為高速膠印四色機而設(shè)計的，可滿足1.2萬～1.5萬印／小時的印刷要求。投放市場后，不僅可取代進(jìn)口產(chǎn)品，還大量出口美國、澳大利亞等國家和地區(qū)，不僅令國內(nèi)同行刮目相看，而且引起了國際上的關(guān)注。

　　上海DIC 油墨有限公司引進(jìn)了當(dāng)今世界最大的油墨生產(chǎn)廠家大日本油墨化學(xué)工業(yè)株式會社的先進(jìn)技術(shù)、配方及檢測技術(shù)，從日本、瑞士、德國、美國等國引進(jìn)了最先進(jìn)的油墨生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)各類高檔膠印油墨、塑料凹印油墨、鋁箔專用油墨、柔印油墨、金屬油墨、制罐油墨、熒光油墨及各種上光油、黏合劑等。

　　太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司合資以后及時調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰鉛印產(chǎn)品，加快膠印系列產(chǎn)品的研發(fā)和更新，以輪轉(zhuǎn)膠印油墨為主，并輔以單張紙膠印墨，HD系列亮光快干膠印油墨就是其中的佼佼者。

　　2.市場運作國際化

　　近年來，天津東洋油墨有限公司的新產(chǎn)品的市場推廣運作方式讓人耳目一新：在國內(nèi)印刷業(yè)發(fā)達(dá)的區(qū)建立了18個銷售公司，銷售人員隨時捕捉印刷市場的各種信息，如印刷設(shè)備的引進(jìn)、印刷材料的變化、同行業(yè)的產(chǎn)品和價格等信息，并將這些信息及時反饋到總公司，總公司再根據(jù)實際情況做出判斷，快速采取有效措施給予響應(yīng)。

　　太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司加入DIC集團后，銷售策略得到集團總部的重視和支持，并納入集團的全策略之中。根據(jù)市場和客戶的變化，結(jié)合DIC在營銷方面的經(jīng)驗和成果，從2000年起采取了一系列的市場推廣措施：

　　(1)針對客戶招標(biāo)采購的趨勢，加強對銷售代表的培訓(xùn)，提高銷售人員的素質(zhì)，改變原來過多依賴關(guān)系的經(jīng)營方式。

　　(2)全面宣傳、展示公司新形象。太原和深圳兩家公司，南北兩地互為補充和保證，提高客戶的信任度。

　　(3)今年年初在北京、廣州設(shè)立了代表處，增加與客戶的溝通和聯(lián)系，向客戶提供便捷的服務(wù)。

　　(4)加強與DIC總部的溝通，共享營銷網(wǎng)絡(luò)、銷售經(jīng)驗和客戶資源。憑借這些措施，太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司在2001年和2002年銷售量和銷售額均以10%的速度遞增。

　　3.管理模式科學(xué)化

　　上海DIC油墨有限公司采用的“朗新人事薪資”軟件是合資公司人事管理上的一大特色。傳統(tǒng)的人事管理方式中人事、薪資計算通過手工和EXCEL 結(jié)合的方式，每個月因為工種崗位、員工情況的計算方式復(fù)雜多變而十分煩瑣，人事管理效率也不高。公司在油墨行業(yè)率先采用了簡單實用的“朗新人事薪資”軟件對公司復(fù)雜的人事、薪資計算進(jìn)行管理，使公司的管理水平上了新臺階。

　　天津東洋油墨有限公司中外員工“同工同酬”的管理機制在業(yè)內(nèi)傳為佳話。盡管中日雙方的投資比例為3∶7,但總經(jīng)理仍由中方擔(dān)任，各本部、部門的主要負(fù)責(zé)人也由中方任職，這在合資企業(yè)中并不多見。為此，在采訪過程中，我們針對合資以后新企業(yè)的管理模式請教了天津東洋油墨有限公司總經(jīng)理辦公室主任王金友。

　　王先生告訴我們，公司對于中日兩國員工實行同工同酬，有利于中外方人員平等相待，合力共存。我們堅持以事業(yè)發(fā)展為原則，互相尊重，求同存異，實施開明領(lǐng)導(dǎo)。凡是對企業(yè)發(fā)展有利的建議積極采納，不切合實際、不利于企業(yè)發(fā)展的堅決反對。公司明確規(guī)定，誰的工作誰負(fù)責(zé)，誰的部下受誰的領(lǐng)導(dǎo)，一切均按照規(guī)章制度管理，只要是先進(jìn)的東西，只要對公司的發(fā)展有幫助，不管是技術(shù)，還是管理方法，我們都采納。如日方提出的“5S”管理、物流管理、OP管理等，實踐證明行之有效，在公司內(nèi)得到了很好的貫徹。這樣，許多日方員工感到他們在中國的工作很有價值，有一種歸屬感和責(zé)任感。

　　聽到這里，筆者也深有感觸。天津東洋油墨公司之所以能在短時間內(nèi)，產(chǎn)品和管理水平均接近世界一流水平，其明智的合作方式功不可沒。合資更需合作，合作需要創(chuàng)新，只有相互尊重和理解，企業(yè)員工才能真正凝聚起來，成為一個整體；只有用創(chuàng)新主線連接國內(nèi)外兩個市場、兩國人員，企業(yè)才能發(fā)展壯大。合資企業(yè)辦在中國，只有符合中國國情，吸收中國企業(yè)的文化，才會生機勃勃。

　　太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司從高氏勞瑞到DIC經(jīng)歷了西方和東方兩種不同管理模式的熏陶，如環(huán)保、成本控制、規(guī)模生產(chǎn)、人力資源配置、管理變革等方面，都或多或少地采納和借鑒了外方的許多經(jīng)驗。現(xiàn)在高氏勞瑞的研發(fā)體系管理、DIC借助原材料聯(lián)合采購和規(guī)模生產(chǎn)體系縮減成本的管理經(jīng)驗正應(yīng)用在公司的經(jīng)營中。加入DIC集團后，太原高氏勞瑞油墨化學(xué)有限公司逐步融入DIC全球管理策略之中，并因此接受和采納了DIC的一些成功管理理念和方式。如生產(chǎn)管理向“精工細(xì)作”型轉(zhuǎn)變，講求高質(zhì)量、高要求。日方管理模式強調(diào)“精”、“細(xì)”，強調(diào)規(guī)范化，不僅追求企業(yè)利潤的最大化，而且追求人與社會及環(huán)境的和諧。

　　受益于這些理念，公司近年來加大了環(huán)保方面的投入，不斷采納DIC集團包括Sun Chemical在內(nèi)的先進(jìn)工藝和技術(shù)，斥巨資改進(jìn)產(chǎn)品配方、生產(chǎn)工藝、包裝及運輸方式，方便客戶，力求符合經(jīng)濟環(huán)保要求。現(xiàn)在公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上徹底摒棄 “粗放式”生產(chǎn)，縮減成本，提高生產(chǎn)效率，并將質(zhì)量控制作為公司生產(chǎn)管理的主導(dǎo)理念。在人力資源管理上強調(diào)以人為本，注重人才開發(fā)和培養(yǎng)，挖掘員工潛能，形成人文特色的企業(yè)文化,為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造財富。

　　合資企業(yè)的合資過程是一個中外企業(yè)文化磨合的過程，其中有很多鮮為人知的故事，我們所能夠表征的只是鳳毛麟角。但是總體而言，對于油墨行業(yè)，合資是一個企業(yè)再生的過程，只要選對方向，找到切入點，量力而行，合資不失為企業(yè)的一個選擇。我們相信中國企業(yè)會在磨合中慢慢長大成熟，為滿足國內(nèi)油墨市場乃至國際市場的需求做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。