反思·成長
　　
　　機會意味著商機，亦預示著風險。費鈞德并不諱言，在開拓市場的過程中，界龍曾付出學費。而所付學費的對象正是備受業(yè)界關(guān)注、一度引發(fā)熱議的龍櫻網(wǎng)和外文印務公司。
　　
　　2005年12月28日，界龍開通龍櫻印刷設(shè)計網(wǎng)站，全面進軍個性化商務印刷市場。憑此試水之舉，龍櫻網(wǎng)被譽為內(nèi)地網(wǎng)絡數(shù)字印刷的開路先鋒。它的出現(xiàn)不僅是界龍創(chuàng)新數(shù)字印刷商業(yè)模式的重要探索，而且寄予了業(yè)內(nèi)人士對“鼠標+印廠”的網(wǎng)絡數(shù)字印刷未來的期待。龍櫻網(wǎng)的運營模式堪稱完美，從在線設(shè)計軟件、免費設(shè)計模板，到在線支付及物流配送系統(tǒng)，均有縝密的籌劃和安排。然而，市場培育的艱難顯然超乎了界龍事先的估計。“設(shè)計的方案并不適應市場，消費者還是喜歡跑到攝影機構(gòu)，讓它們直接去做。”界龍也曾推出補救措施，比如與攝影機構(gòu)建立合作，但業(yè)務未見太多起色，拿到的訂單量依然很少。持續(xù)的入不敷出迫使界龍最終做出了關(guān)閉龍櫻網(wǎng)的決定，2011年4月，在一片嘆息聲中龍櫻網(wǎng)發(fā)布了停運消息。憶及這段往事，盡管時隔3年，費鈞德仍禁不住慨嘆，“我們原來的想法太簡單，沒有考慮到國民的消費習慣和消費環(huán)境”。
　　
　　如果說組建龍櫻網(wǎng)是對全新商業(yè)模式發(fā)起的嘗試，投資北京外文印務公司則是出于戰(zhàn)略布局的考量。于期望在出版物印刷市場有更多作為的界龍而言，全國出版重地的北京是毫無疑問的“必爭之地”，恰在此時，隸屬于外文局的國圖總公司遞過了橄欖枝。2008年6月18日，上海界龍集團與國圖總公司在中國外文局多功能廳舉行簽約儀式，宣布正式成立北京外文印務有限公司。依據(jù)約定，界龍占股51%。費鈞德坦言，決定合資是因為看好外文局10多家出版社的出版資源和據(jù)說3個多億的印刷業(yè)務量。“當時的想法是，我們有先進的技術(shù)和管理，他們有市場，‘雙劍合璧’定能有很好的發(fā)展。”不過，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。進入這個傳說資源豐富的市場后，一個殘酷的事實擺在了界龍面前：十多家出版社90%的業(yè)務都外發(fā)印刷，僅有一兩千萬的訂單交給原來的外文印刷廠。對于印刷單位的選擇，這些出版社擁有高度的自主權(quán)，并非臆想中的會“照顧”系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)，但我們也理解這是市場競爭的關(guān)系；當然也有客觀原因，工廠在北京市區(qū)的經(jīng)營成本較高，所以經(jīng)過多方權(quán)衡、再三思索，界龍決意把工廠搬至北京郊區(qū)，并利用其擅長的包裝技術(shù)，把北方包裝市場的業(yè)務交由該廠生產(chǎn)。據(jù)悉，此項決議業(yè)已獲得另一投資方國圖總公司的同意。
　　
　　成長路上沒有鮮花，卻充斥荊棘與坎坷。在費鈞德看來，兩次“折戟”，于界龍而言，是教訓，更是寶貴的財富。鏖戰(zhàn)商場，比拼的不僅僅是超前的眼界，還有靈活的戰(zhàn)術(shù)、敢于取舍的勇氣。
　　
　　立潮頭創(chuàng)新主動力
　　
　　近年來，隨著越來越多的企業(yè)加入戰(zhàn)局，包裝市場的商戰(zhàn)愈發(fā)激烈，生意也越發(fā)難做，浸潤包裝市場數(shù)十年的“老資歷”界龍對此深有體會。“不少客戶與印刷供應商間的關(guān)系并非如國外同行那般相互扶持，一兩年更換一次供應商的現(xiàn)象很常見。就界龍而言，唯一一家?guī)资�年‘不離不棄’的合作伙伴就是最早給我們做手帕出口包裝業(yè)務的企業(yè)。事實上，上游客戶的日子如今也不好過，很多領(lǐng)域增長速度放緩，像手機、牛奶行業(yè)，變化很大、淘汰率很高。從整體來看，包裝市場仍在增長，但已從高速降至中速，增幅從兩位數(shù)的高位降到低位。”牽一發(fā)而動全身，當經(jīng)營形勢的變化傳導至產(chǎn)業(yè)鏈下游，其引發(fā)的結(jié)果不難想象，一些撐不下去的小企業(yè)不得不關(guān)門或?qū)ふ宜�途。“理性地看，他們所騰退出的市場對大企業(yè)來說是一個機會。市場的正常發(fā)展并不需要這么多企業(yè)，像川沙地區(qū)，目前就有150家印刷廠。”密切關(guān)注包裝市場動向的費鈞德給出了自己的判斷。
　　
　　產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇變，對企業(yè)來說更是一次關(guān)乎反應力、敏感度、抗壓性的全方位大考。企業(yè)必須搶先一步，以變應變。而這個“變”在界龍看來，正是企業(yè)自身的創(chuàng)新。
　　
　　2006年4月29日，在上海界龍實業(yè)集團股份有限公司（界龍集團上市板塊）總經(jīng)理辦公例會上，時任界龍實業(yè)董事長的費鈞德在談到對美國考察心得體會時提出了全新的經(jīng)營理念：界龍要成為提供策劃、設(shè)計、產(chǎn)品、服務多種選擇的世界性供應商，最終讓客戶提高效益。實踐這一理念的關(guān)鍵則在于，轉(zhuǎn)變既有的經(jīng)營和服務模式，“界龍?zhí)峁┙o客戶的不單單是產(chǎn)品，而是全套的解決方案；扮演的角色也不僅僅是印刷加工商，而是整合所有流程的服務供應商”。而如此宏愿的實現(xiàn)路徑唯有創(chuàng)新。
　　
　　服務創(chuàng)新。“界龍歷來有從事一體化服務的傳統(tǒng)。”據(jù)費鈞德介紹，自1975年起，界龍便為外貿(mào)產(chǎn)品提供服務，涉及的產(chǎn)品為手帕包裝和文具用品包裝。“那時做包裝的國有企業(yè)只負責印刷，做產(chǎn)品的工廠只加工產(chǎn)品，各管各，而界龍則將印刷加工、包裝、物流結(jié)合起來，稱得上當時的一個創(chuàng)舉。”為此界龍還受到了外貿(mào)部《內(nèi)部通訊》和《解放日報》的表揚。“我們現(xiàn)在所開展的就是將這種服務創(chuàng)新的傳統(tǒng)繼續(xù)發(fā)揚并深化，加深整合服務的意識”，費鈞德解釋。具體來講，一是主動走到前端，為大大小小的產(chǎn)品公司提供策劃。“這一點要學習利樂包裝的思路，它能讓客戶感覺到他們的需要就在身邊。只要贏得客戶的認同，訂單方面自然就能享有優(yōu)先權(quán)。”但費鈞德同時也強調(diào)，走到前端往往“說易行難”。比如設(shè)計方面，不同區(qū)域?qū)徝烙^差異很大，如果據(jù)此滿足客戶的個性化需求，尚需要企業(yè)做很多功課。二是擴大服務范圍，如倉儲、物流等，不局限于傳統(tǒng)服務模式。“針對有需要的客戶，我們會做一些庫存。像百壽山等客戶，常常第一天上午下訂單，第二天上午8點就要求到貨。”對于重點客戶，界龍還會派專人駐廠，實時解決其遇到的問題。2006年界龍在紐約成立美國分公司，初衷便是為服務海外市場搭建平臺。